人才培養(yǎng)的頂層設計

發(fā)布于：03-01 文章來源：萬聘網

人才培養(yǎng)頂層設計

在大多數公司，員工在一家公司工作3到5年后，都會遇到很難逾越的職業(yè)梗阻期，很多人都會選擇離職。如何實現長期人才培養(yǎng)的頂層設計？

“人才培養(yǎng)是獨特企業(yè)文化的重要組成部分”，企業(yè)擁有自己獨特的人才選拔制度“梯隊建設”，它的好處是當出現一些突發(fā)的管理者升遷、離任等狀況，公司不會出現人才青黃不接的狀態(tài)。

很多公司都有“教會徒弟，餓死師傅”的事情發(fā)生，這讓每人都“留一手”。如，“英超墊底的球隊到中超就是冠軍，選擇中超得冠軍還是英超墊底？一流的經理培養(yǎng)的是超一流的員工，二流的經理培養(yǎng)的是三流的員工，聰明的管理者會從一個大的環(huán)境中去考慮自己的競爭力，而不是自己的小算盤。”

在公司內部隨時可以“自由流動”。通過自我認知、自我推薦的方式，尋找不同崗位的工作機會，不斷地挑戰(zhàn)自我，將自我價值實現最大化。

“導師制”人才培養(yǎng)頂層設計，員工與導師之間互相選擇。內部培養(yǎng)、內部提升機制大大調動了員工工作的積極性。讓公司的價值觀和文化跟自己的價值觀相吻合，已產生了“化學反應”。

長期本土化策略

長期成功必須融入到當地社會里，為什么要強調本土化？策略都是靠人實現的，產品的開發(fā)是靠人，產品的質量也是靠人，所有的售后服務也是靠人做的。

什么叫本土化公司？本土化不光是團隊本土化，而且在中國做市場銷售、售后服務，在中國做生產制造，同時做高水平的研發(fā)。

對中國市場的特點有獨到理解，中國發(fā)展太快，而且是三十年始終如一地高速發(fā)展，盡管中間也出現過波折。從經濟總量上，中國市場不是一個新興市場而是一個發(fā)達國家的市場，但是在發(fā)展特性、發(fā)展速度、經濟環(huán)境上又具有新興市場的特點。另一大特點是，中國客戶很在意產品的質量、性能和售后服務，對價格不太敏感，這其實接近發(fā)達國家。

持續(xù)創(chuàng)新金科玉律

人才培養(yǎng)傳承，傳承不等于固步自封，如果在變幻莫測的市場環(huán)境中閉門造車很快就會失去競爭力，因此，將創(chuàng)新作為更重要的管理特質。能夠在市場上不斷保持領先的主要原因之一就是不斷推出新產品。

無論發(fā)生什么變故，有一個金科玉律，研發(fā)投入永遠是10%。推出不斷創(chuàng)新的產品，甚至推出非常有創(chuàng)新革命性的產品。經濟危機的時候研發(fā)投入反而會更高，一旦經濟回暖，就會遠遠拉下競爭對手，這實際上是商業(yè)運行的模式和策略。

高科技公司永遠不能放棄兩條：一個是對產品創(chuàng)新的追求，另一個是人才。一家高科技公司即使不太注重創(chuàng)新吃老本，也可以有五到十年依然可以享受紅利。HP的教訓就是在研發(fā)的投入上越來越少，如果HP這樣的大公司犯錯誤，一定要追溯到十年以前去找原因。

人才是創(chuàng)新之源，霍豐坦言，尊重員工、培養(yǎng)員工，并且愿意在這上面投資，而不是僅僅將其看作一個死的資產，就像機器似的加上油就可勁使了。人跟機器不一樣，人有思想，而且隨時可能跑掉。這些看似簡單容易復制的東西，其實沒有幾十年的積淀很難復制。

　　通過管理創(chuàng)新，不斷地優(yōu)化生產成本，過去五年安捷倫的財務報表中，毛利率有了很大的增長。這得益于它不斷優(yōu)化生產的結構，把小廠合并成一個大廠，形成規(guī)模效應，既保證了質量，又降低了成本，這也是相較對手的一個核心優(yōu)勢。

專注信仰注入基因

行業(yè)細分市場長時間保持領先？

專注產品的創(chuàng)新與服務就是公司的理念和文化。惠普1939年成立的時候先做的就是電磁療儀器，那時專注質量、售后服務和創(chuàng)新就已融入到了公司的基因里。安捷倫于1999年從惠普研發(fā)有限合伙公司分離出來，卻將這種基因保留了下來。

一家公司為何能長期保持專注？

如果成功十年、二十年有可能是趕上了運氣，但是如果成功三十年以上甚至更長時間，那就必須要有立身之本，其實就是理念和文化。

管理者做決策最重要的一點就是平衡短期效益和長期效益，越是長期成功的公司，它的決策越要偏重于長期利益。一個決策30%的效益可能在任期內可以看到，這時考驗的不是一個人的智慧，而是人性。但是如果長期服務一家公司就會考慮長期而不是短期，因為沒有人希望一家公司還沒等到自己退休就垮掉。

　管理者用是自己老板對自己的管理方式去對待自己的員工，這樣的傳承會讓公司文化變成一個窄而高的正態(tài)清晰的分布。從公司內部提拔管理者。

人才培養(yǎng)三大頂層設計

“梯隊建設”：每個崗位都有繼任候選人，梯隊建設就是培養(yǎng)有發(fā)展前景的員工或經理為繼任者，而且要有兩個。所有高層經理和一線經理衡量成功的一項重要指標就是梯隊的搭建狀況，這讓經理培養(yǎng)自己的接班人而不會“留一手”。

“自由流動”：任何員工都可以申請調崗而不必知會上司。安捷倫如果有了空缺職位，通常會對全公司員工開放申請，面試小組給每一個申請者面試的機會。面試者不用知會自己的上級，如果面試不成功返回原崗位也不必擔心“穿小鞋”，反而會讓上級反思如何更好留住人才。此外，安捷倫有個不成文的規(guī)定，五年左右輪崗一次，避免職業(yè)倦怠影響工作效率。

“導師制”：高管成為有潛力人才的一對一輔導導師。每年有一次各個層級的管理人才的審核，如果發(fā)現有做高管潛力的人才要提前向公司上報，公司要備案并進行培養(yǎng)。無論是總部還是大中華區(qū)高層，除了業(yè)務的審查、考評以外，很重要的一個工作就是要跟有潛在發(fā)展前途的員工一對一交流，加強了解，培訓輔導。

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