如何制定有效HR戰(zhàn)略規(guī)劃

發(fā)布于：03-05 文章來源：萬聘網

企業(yè)中的人力資源經理們，您是否整天忙忙碌碌、為公司里的行政性事務忙得焦頭爛額？是否每次都充當著企業(yè)各部門“救火員”的角色？每天總是在忙，但是卻不見成效。公司內部崗位職責界定不清、人員冗余，老板認為公司人員沒有實現合理配置，造成了人才的浪費。當企業(yè)需要人才的時候，永遠沒有合適的現**選，總是需要現去招聘，而又由于時間限制，總是找不到最合適的人。企業(yè)內人員的素質整體不高，而且缺乏共同的發(fā)展動力。等等這些問題，是不是讓您很頭痛？為什么會這樣呢？其根本原因在于：您缺乏對公司進行行之有效的人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據其內外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程，是企業(yè)人力資源管理的基礎和前提，也是企業(yè)管理者和人力資源經理最應該做、而又忽略做的工作。

缺乏有效的人力資源規(guī)劃是我國民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時經常犯的錯誤。忽視制定人力資源規(guī)劃，不考慮本企業(yè)的人力資源狀況，沒想過企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，不知道人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否匹配?？偸窃谌肆Y源成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸時，才進行人才招聘、員工培訓等活動，使自己和企業(yè)陷入被動。對人才只使用不培訓、缺乏開發(fā)人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現，對企業(yè)的發(fā)展極為不利。

那么既然人力資源規(guī)劃對于企業(yè)這么重要，我們應該如何制定它呢？

首先，在制定人力資源規(guī)劃之前，必須要確保做到以下幾點：

第一，要充分考慮企業(yè)內部環(huán)境（如：企業(yè)的管理狀況，組織狀況，經營狀況）和外部環(huán)境（如：國家及地方人力資源政策環(huán)境、人才市場狀況）的變化。很多人力資源規(guī)劃不是沒做，而是一味的套用模板，不切合自身企業(yè)的實際，沒有真正為企業(yè)的發(fā)展目標服務。為了更好地適應這些變化，在人力資源規(guī)劃中應該對可能出現的情況做出預測，最好能有面對風險的應對策略。

第二，要確保成為企業(yè)人力資源的堅實后盾。要做好人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。有效的保證對企業(yè)的人力資源供給，是人力資源規(guī)劃的基礎和核心，只有在保證正常供給的情況下，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。

第三，使企業(yè)和員工實現共贏。企業(yè)要想長足發(fā)展，已經不能只靠榨取員工的剩余勞動價值了，也就是企業(yè)不能以犧牲員工利益為前提來謀求自身的發(fā)展了。企業(yè)如果只考慮自己的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，只會有損企業(yè)目標的達成。21世紀，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識的創(chuàng)新者，新時代員工的意識和特點，使得人力資源管理必須要關注知識型員工的特點，做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃及培訓規(guī)劃，以實現企業(yè)的發(fā)展與員工個人發(fā)展的共贏為目的。這兩者相輔相成，缺一不可。只有當員工個人發(fā)展了，能力強了，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，企業(yè)也才能發(fā)展；而員工也只有企業(yè)發(fā)展的好，才能有更好的發(fā)展空間提供給自己，才能擁有更好的培訓提升機會和發(fā)展平臺。

然后，根據人力資源工作的幾個模塊，具體去細化各個不同模塊的工作規(guī)劃。

招聘規(guī)劃

針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘規(guī)劃，一般以年度為周期，其內容包括：

1，計算各年度所需人才，并計算考察出可有內部晉升調配的人數；2，確定各年度必須向外招聘的人才數量；3，確定招聘方式；

（1）外部招聘方式：

普通員工：校園招聘和社會招聘；

專業(yè)技術人才：職業(yè)學校、招聘網站、高等院校、競爭對手；

企業(yè)高層和集團高層：廣告招聘和獵頭。

（2）內部招聘方式：優(yōu)秀人才推薦或內部提拔。（越來越被重視的招聘方式）

4，尋找招聘來源。

5，對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。

培訓規(guī)劃

人才培訓規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的重要內容，應按照公司的業(yè)務需要和公司的戰(zhàn)略目標，結合公司的培訓能力，分別確定下列培訓規(guī)劃：

1，新進人才培訓規(guī)劃：對企業(yè)新員工的培訓。

2，專業(yè)人才培訓規(guī)劃：對企業(yè)某一領域專業(yè)的技術人才進行的培訓。

3，部門主管培訓規(guī)劃：

4，普通人員培訓規(guī)劃：作為企業(yè)的普通一員，所享受的企業(yè)為之提升能力而設計的培訓規(guī)劃。

5，人才選送進修規(guī)劃；每年選出一定比例的專業(yè)技術人才或管理人才到優(yōu)秀院校學習和進修。

在職培訓的方法有以下幾種：

1，有規(guī)劃的晉升；

2，工作輪換；

3，擔任“助理”；

4，臨時提升——“代理”主管（主管出差、生病、休假）；

5，參加委員會；

6，輔導——接受導師講解、演示，并在輔導情況下自己一步步執(zhí)行任務，必要時給予糾正，直到無需糾正時為止；

7，舉辦講座，培養(yǎng)受訓者的技能和良好習慣

薪酬規(guī)劃

激 勵是企業(yè)文化的表現形式，激勵的作用就是充分體現企業(yè)文化的價值觀和企業(yè)精神。在激勵規(guī)劃中，要注意物質激勵規(guī)劃和精神激勵規(guī)劃的統(tǒng)一。物質激勵主要指一 些有形產品的激勵，如工資薪酬。在物質激勵規(guī)劃中主要是建立一套系統(tǒng)的薪酬體系，同時要在此基礎上，認真思考工作績效和生產績效問題的原因，然后改進激勵 規(guī)劃中不能起到激勵作用的部分。而在精神激勵中，主要是指通過滿足員工高層次的要求，如自我發(fā)展，自我實現，成就感等來實現激勵效果的一種方式。

從 經濟學角度上來分析，物質激勵的效益要遠低于精神激勵。這是因為金錢的邊際效用是遵從遞減規(guī)律的。因而公司常常為了激發(fā)或保持相同程度的積極性，不得不支 付越來越多的獎金。從而陷于一種非良性循環(huán)中。對多數人來說，物質激勵必須被看做是個人能力的體現和努力程度的標準，才起到應有的效果。

考核規(guī)劃

一般而言，企業(yè)內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業(yè)應該根據員工對于企業(yè)所做出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法?？冃Э己艘?guī)劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優(yōu)缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核規(guī)劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績效考核規(guī)劃?？冃Э己艘?guī)劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，一般有以下主要方法：（1）員工比較法：將不同員工之間的績效進行比較考評的一種評價方法。采用的是排序法，而不是用評分法。排序方法有：簡單排序法、序列選擇法、配對比較法或強制分布法。

（2）關鍵事件法：又稱關鍵事件技術法。是指確定關鍵的工作任務以獲得工作上的成功。關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件（如成功與失敗、盈利與虧損、高效與低產等）關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位人員，將工作過程中的“關鍵事件”詳細地加以記錄，并在大量收集信息后，對崗位的特征和要求進行分析研究的方法。

（3）行為對照法：也稱為普洛夫斯特法，是由美國圣保羅人事局的J.B.普洛夫斯特在1920年創(chuàng)立的一種評價方法。評價者只要根據人力資源部門提供的描述員工行為的量表，將員工的實際工作行為與表中的描述進行對照，找出準確描述了員工行為的陳述（即評價者只要做出“符合、不符合”二選一的決定），評價者選定的項目不論多少都不會影響評價的結果。這種方法能夠在很大程度上避免因評價者對評價指標的理解不同而出現評價偏差。制作行為對照表是一項十分繁雜的工作。

（4）等級鑒定法：等級鑒定法是一種歷史最悠久且應用范圍最廣的員工業(yè)績評估方法。在應用這種評估方法時，評估者首先要確定業(yè)績評估的標準，然后細分到各個分數段和部門。具體而言，等級鑒定法要注意如下三方面的問題：一是各項評估指標的明確程度；二是高層人員在分析評估結果是分辨力想答案的清晰程度；三是對于評估者來說各個評估項目含義的清晰度。這種方法的最大好處是成本較低，容易使用且適應性強，但在評估內容的深度方面不如關鍵事件法。

（5）行為錨定法：

也稱行為定位法，為錨定等級評價法是一種將同一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。其實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。

（6）目標管理法：

目標管理法屬于結果導向型的考評方法之一，以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度。目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。