績效考核的實施過程主要抓六個步驟，即“三定三面”

發(fā)布于：04-02

定目標(biāo)

理解：績效目標(biāo)指明了員工未來績效所要達(dá)到的水平，有助于員工關(guān)注對組織更重要的項目，并為達(dá)到目標(biāo)做好行動計劃準(zhǔn)備。員工個人績效目標(biāo)源于組織、部門總體目標(biāo)的分解和傳承，這種分解過程具有可操作性，從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。

制訂方法：根據(jù)企業(yè)組織戰(zhàn)略，分解出各部門的主要目標(biāo)?；诟鞑块T目標(biāo)，明確個人的崗位職責(zé)使命，即個人承擔(dān)的工作任務(wù)，依據(jù)個人工作任務(wù)再制訂工作計劃，按照SMART原則（具體、可衡量、可達(dá)到、相關(guān)、時限）從個人工作計劃中提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)）。

操作提示：為保證個人績效目標(biāo)設(shè)置的合理有效，應(yīng)做到主管制訂、員工參與、雙方確認(rèn)。對于工作目標(biāo)，要求主管依據(jù)部門目標(biāo)的分解，提出對員工崗位職責(zé)使命的要求，完成組織目標(biāo)向個人績效目標(biāo)的傳承。同時，個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取過程應(yīng)由主管提取、員工參與，雙方共同完成。如果員工參與設(shè)定目標(biāo)，就會更加努力實現(xiàn)目標(biāo)。

定標(biāo)準(zhǔn)

設(shè)定了績效目標(biāo)之后，就要確定評價績效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。沒有明確標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)不是真正意義上的績效目標(biāo)。

SMART原則是最常用的區(qū)分一個標(biāo)準(zhǔn)是否符合要求的工具，即目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時限的。

標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)分出層次，如將標(biāo)準(zhǔn)分為優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)和不合格五個水平。將合格作為績效考核的基準(zhǔn)水平，以判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。

制定標(biāo)準(zhǔn)時，要注意與員工的溝通，即績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)由主管與員工共同確定。

定權(quán)重

在企業(yè)人力資源績效管理中，員工的績效存在多樣性，績效的好壞不是取決于單一因素，而是受制于主客觀多種因素的影響。因此，必須建立企業(yè)績效指標(biāo)評估體系。

在企業(yè)績效考核目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)確定后，要明確指標(biāo)之間孰輕孰重，即進(jìn)行權(quán)重賦值。權(quán)重的設(shè)計關(guān)系到工作行為的導(dǎo)向問題，對某一個指標(biāo)過分看重或輕視，都會帶來不良后果。

關(guān)于權(quán)重系數(shù)的精確測度，主要有專家咨詢法（Delphi）、配對比較法（MPC）、層次分析法（AHP）等。其中，Delphi法和AHP法較為常用。例如，一個銷售部門有“客服滿意度”和“銷售總額”兩個指標(biāo)，兩者的權(quán)重分配會對員工的績效評估產(chǎn)生直接影響。

權(quán)重是被評指標(biāo)重要程度的定理分配，通過權(quán)重的確定對各評估指標(biāo)的作用進(jìn)行區(qū)別對待，從而準(zhǔn)確反映各種指標(biāo)對評估結(jié)果的影響程度。與各指標(biāo)評估體系中各項指標(biāo)相對應(yīng)的權(quán)重組成了指標(biāo)權(quán)重體系，直接決定了績效考核結(jié)果的信度與效度。

重輔導(dǎo)

績效輔導(dǎo)階段在整個績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，是耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，直接影響績效管理的成敗。

績效輔導(dǎo)階段的主要工作是持續(xù)進(jìn)行績效溝通、收集數(shù)據(jù)以形成考核依據(jù)。溝通的目的有兩個：一是員工匯報工作與進(jìn)展情況，或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和方法；二是主管人員對員工的工作與目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)的偏差及時糾正。

對員工而言，績效輔導(dǎo)的意義在于可以得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息，以便盡快改進(jìn)績效、提高技能；及時得到主管相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達(dá)成目標(biāo)；以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核輔導(dǎo)也是雙方共同解決問題的機(jī)會，這也是員工參與管理的一種形式。

在績效輔導(dǎo)的過程中，對于員工的突出貢獻(xiàn)和績優(yōu)行為，主管給予適時的贊揚會極大地調(diào)動員工的工作熱情，使好的行為得以強(qiáng)化和繼續(xù)，有利于營造良好組織績效氛圍。

重評價

在進(jìn)行績效評價時，很多企業(yè)首先要求員工對本人的業(yè)績達(dá)成狀況進(jìn)行自評，員工自評后由主管對照起初與員工共同確定的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行評價。

主管首先需要匯總檢查員工的相關(guān)績效數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、完整，如發(fā)現(xiàn)有不符的數(shù)據(jù)還應(yīng)加以證實，或與通過另一種渠道收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，以判斷原始信息的可信度。在確認(rèn)數(shù)據(jù)充分且沒有錯誤后，才可以依據(jù)這些數(shù)據(jù)對員工績效完成情況進(jìn)行評價。

常見的評價方式包括工作標(biāo)準(zhǔn)法、敘述評價法、量表評測法、每日評分記錄法、關(guān)鍵事件記錄評價法、目標(biāo)管理法、強(qiáng)制比例分布法、配對比較法等。這些方法在具體操作過程中，往往不是單獨使用一種，而是幾種方式混合在一起使用。有效的績效評價依靠兩方面的因素：一是評價制度要合理，二是評價人要有評估技巧，并能保證績效面談的準(zhǔn)確性。

重面談

就考核結(jié)果，雙方進(jìn)行面談溝通。對于考核結(jié)果，員工可以提出自己的意見，如果主管認(rèn)為有理有據(jù)，分?jǐn)?shù)可以修正，最終要達(dá)成績效考核結(jié)果意見的共識，員工對于自己的考核結(jié)果表示認(rèn)可后簽字確認(rèn)。

反饋應(yīng)關(guān)注具體工作行為，依靠客觀數(shù)據(jù)，而不是主觀意見和推斷。只要員工誠心誠意地對待反饋，反饋與工作任務(wù)相聯(lián)系，并且接受者可以從備選建議中選擇新的行為，績效反饋就能引導(dǎo)行為改變。

績效結(jié)果反饋面談的步驟包括面談準(zhǔn)備和面談過程控制。面談準(zhǔn)備主要是相關(guān)的數(shù)據(jù)和分析的準(zhǔn)備，要求主管在績效面談前一定要進(jìn)行績效診斷，不僅要告訴員工考核結(jié)果，還要告訴員工為什么會產(chǎn)生這樣的績效，以及應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績效。

“三定三面”這六個步驟相輔相成，共同構(gòu)成了績效考核的完整流程，確保了績效考核的科學(xué)性、公正性和有效性。