究竟是怎么一回事兒？

發(fā)布于：05-12

1
為什么制定「崗位層級」？

阿里HR喜歡用「林子」和「鳥」來比喻公司和員工，所謂「林子大了，什么鳥都有」話糙理不糙，鳥多了，就得分類管理。


所以阿里制定「崗位層級」，也就是廣為人知的：管理序列(M)和專業(yè)序列(P)。從而根據(jù)層級為員工定崗、定編、定價格，并規(guī)劃員工發(fā)展路徑。

2
為什么堅持「績效管理」？

從HR的角度，根據(jù)組織行為學(xué)的理論，如果不實施「績效管理」，那么就「分不出好鳥壞鳥，林子也會爛掉。最后，林子沒了，鳥也沒了。」


舉個例子，從2010年起，阿里年終獎不與工資掛鉤，而是根據(jù)員工對公司的貢獻(xiàn)分配，它由所屬子公司、部門以及員工個人的績效所決定。

馬云是這樣解釋的：

    今年，我們將嚴(yán)格執(zhí)行2-7-1制度，旗幟鮮明地獎優(yōu)罰劣。

    與以往相比，將特別突出「獎罰分明」，「愿賭服輸」，打破大鍋飯和平均主義，包括公司所有層級在內(nèi)都將對top20進(jìn)行獎勵提升，同時對bottom10加強(qiáng)問責(zé)。

    這是對勤奮付出的同事的最大公平，同時也是激勵所有阿里人去挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。

3
阿里的「績效考評」體系是怎樣？

阿里績效考核分兩塊：價值觀+業(yè)績，各占50%左右。

阿里獨特的江湖文化在業(yè)內(nèi)赫赫有名，所有阿里員工的價值觀都要向馬云的「六脈神劍」靠攏。
馬云曾對HR部門下達(dá)指令：要吸引那些「和阿里的味道一樣的人」。

阿里的HR喜歡用這張圖描述：

在HR眼里，員工一般被分成以下幾種：

1、「WILDDOG」：業(yè)績優(yōu)秀，但價值觀不符
2、「RABBIT」：沒有業(yè)績的老好人
3、「STAR」：有業(yè)績也有團(tuán)隊精神
4、「BULLRING」：業(yè)績一般達(dá)標(biāo)，價值觀基本相符
5、「DOG」：業(yè)績和價值觀都不達(dá)標(biāo)


阿里的績效打分表：


也就是說，30%的員工可以評為「最好」，10%的一定會被評為「較差」，60%的人為「一般水平」——這是強(qiáng)制分布的，每次考評，團(tuán)隊的分?jǐn)?shù)都要符合這個「3-6-1」的分布。這種強(qiáng)制正態(tài)分布績效在其他大公司也存在，是被廣受爭議的績效制度之一。


HR制定這種政策的出發(fā)點還是「林子與鳥」的理論，什么鳥都有，人和人肯定是有差的，HR希望通過這樣區(qū)分，能夠要求管理者區(qū)分員工好、中、差的區(qū)別。同時，希望能夠用業(yè)績導(dǎo)向激勵員工進(jìn)步，向更高的工作目標(biāo)沖刺。

4
績效考評的方法是什么？


阿里的考評根據(jù)員工的層級劃分為兩種：
1）M3/P8及以下，實行通關(guān)制

通過季度考核、年度總分將依據(jù)員工四個季度的平均分和價值觀改進(jìn)趨勢給出。


2）M4 /P9及以上，不執(zhí)行通關(guān)制
以述職為主要方式進(jìn)行直接打總分。
5
阿里績效考評的挑戰(zhàn)

阿里堅持高績效文化，絕大部分工作可以量化，KPI是團(tuán)隊共同奮斗的目標(biāo)，是調(diào)配資源的指導(dǎo)。


這種將價值觀和業(yè)績結(jié)合的績效考評方式，對于創(chuàng)業(yè)初期的老員工來說是有效的，但隨著阿里的極速擴(kuò)張，這對那些表面上認(rèn)同阿里文化但骨子里卻不以為然的員工，可能并不適用。

馬云希望員工：

要為我們的Mission、Vision和Dream去奮斗，

而不是為完成KPI任務(wù)，

更不應(yīng)該是為了獎金而努力。


但是員工卻不見得這樣想。轉(zhuǎn)一封阿里前員工蔡學(xué)鏞先生撰寫的「KPI心理學(xué)」，一針見血地指出了KPI的弊?。?br />
阿里巴巴集團(tuán)大部分的員工，每季或每半年都要接受一次的KPI考核，看看他績效如何。關(guān)于用KPI來打考核，許多員工其實都有一些負(fù)面的看法，而管理層也知道采用KPI有時候會有負(fù)面效果，但是沒有更好的方法之前，我們還是仰賴KPI。 　

我已經(jīng)到阿里巴巴的支付寶上班一年多了，對于KPI，我有四階段的心理變化，值得描述一下。


剛進(jìn)公司時，我對KPI的重視程度是70%。大多數(shù)的時間，我做的事都是KPI設(shè)定的任務(wù)，有些事情，雖然不是KPI關(guān)注的任務(wù)，但只要對公司有利，我依然會去做。這是第一階段。


后來，我對KPI的重視程度降低到30%。大多數(shù)的時間，我做的事都是對公司有益處的事，至于是不是KPI的重點我就比較不在乎了。這是第二階段。這是對公司最好的階段。


接著，我發(fā)現(xiàn)做正確的事會導(dǎo)致自己的KPI不好，無法升遷，于是我開始變成100% KPI導(dǎo)向。只要不是KPI的內(nèi)容，我就不愿意做。這是第三階段。公司把一個員工逼到這個階段，是很可悲的，對公司也是一個傷害。


第三個階段不會持續(xù)太久，會立刻變成第四個階段：對KPI重視程度為0%。這表示對于自己在這家公司的前途已經(jīng)不在乎，準(zhǔn)備開始找工作了。我現(xiàn)在正在第四階段，至于會不會有第五階段，我就不知道了。


70% -> 30% -> 100% -> 0%，你在哪一個階段呢？

或者，你有不一樣的折線圖呢？

由于員工績效考核結(jié)果會和員工薪酬調(diào)整、獎金或職業(yè)發(fā)展直接掛鉤，HR在操作中如果處理不當(dāng)極易引起員工爭議。


要發(fā)揮績效管理的正能量，需要做到以下三點：
1、把實現(xiàn)組織目標(biāo)、而不是個人所得，視為績效考核的最根本出發(fā)點。

2、把員工的職責(zé)履行情況、而不是價值觀，作為績效考核的主要依據(jù)。

3、讓直接管理者、而不是HR，作為績效考核的直接責(zé)任者。

你說呢？