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績(jī)效考核怎么做，績(jī)效考核方案有那些內(nèi)容？
【案例】：
我們公司已經(jīng)有三年了，部門基本全了，經(jīng)理級(jí)以上干部也穩(wěn)定了，現(xiàn)在業(yè)務(wù)很多，也很復(fù)雜，過(guò)去是憑我的喜好給薪酬，現(xiàn)在看來(lái)不行了，因?yàn)槟阍趺丛u(píng)價(jià)大家都有意見(jiàn)，我們公司銷售與工人有簡(jiǎn)單的績(jī)效考核，但是其他崗位，特別是中層崗位不知道怎么考，今年自己做了一些嘗試發(fā)現(xiàn)，有些指標(biāo)量化不了，全憑拍腦袋給分，而且上級(jí)對(duì)下級(jí)打分也有人情分的現(xiàn)象，考核的意義失去了，我想了解一下績(jī)效考核一般都有哪些內(nèi)容，怎么做才能起到客觀、公平、公正和激勵(lì)的效果呢？
分析
績(jī)效考核是人力資源管理系統(tǒng)中的一個(gè)重要組成部份，內(nèi)容太多，不能全面地解釋了，簡(jiǎn)單地回答就是：要明確績(jī)效考核的目的，績(jī)效考核不是罰大家的錢，是用考核公正地評(píng)價(jià)每個(gè)人的表現(xiàn)，通過(guò)績(jī)效評(píng)估，幫助干部和員工提高能力與業(yè)績(jī)，同時(shí)可以應(yīng)用績(jī)效考核的成果，比如員工晉級(jí)、年終獎(jiǎng)的發(fā)放，等等，考核的指標(biāo)來(lái)自崗位職責(zé)說(shuō)明書的提煉，這些指標(biāo)必須是“關(guān)鍵的、可量化、能統(tǒng)計(jì)”，不符合這三個(gè)條件的，還是不考核為好，不然主觀指標(biāo)、定性指標(biāo)太多，會(huì)造成主觀分過(guò)多，大家不服氣。對(duì)于剛剛開(kāi)始做績(jī)效考核的企業(yè)，還有一個(gè)轉(zhuǎn)變觀念的問(wèn)題，因?yàn)榇蠹蚁矚g平均，歡喜“自由”，一上考核就要被管理，被檢查，企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好考核意義的教育，其實(shí)員工都希望自己的工作有一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)，希望通過(guò)評(píng)估找到不足，提升職業(yè)素養(yǎng)與業(yè)績(jī)，獲得更好的收入與成長(zhǎng)。
解決措施
1、學(xué)習(xí)。
從目前情況看，公司績(jī)效考核是初期水平，首先是老板、人力資源經(jīng)理、中層干部要學(xué)習(xí)，通過(guò)自學(xué)或者參加一些實(shí)戰(zhàn)性的人力資源管理的課程，學(xué)習(xí)、掌握績(jī)效考核的基本原理、方法和模板；
2、教育。
要在公司做好績(jī)效考核的培訓(xùn)和宣傳，如果沒(méi)有做過(guò)績(jī)效考核，又沒(méi)有培訓(xùn)和宣導(dǎo)就去做的話，很容易讓員工產(chǎn)生抵觸情緒，以前過(guò)得挺好，現(xiàn)在要上“枷鎖”，這種情況時(shí)有發(fā)生，所以做績(jī)效考核要有前期很好的培訓(xùn)做鋪墊，告訴大家，考核的意義是公司與個(gè)人彼此清晰責(zé)任劃分，充分授權(quán)，鼓勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的人，給員工做績(jī)效評(píng)估，幫助員工提高業(yè)務(wù)能力，取得更多的收入；
3、引進(jìn)第三方。
如果公司資金和規(guī)模允許的話，最好請(qǐng)專業(yè)的咨詢公司去設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬體系，然后總裁要做推動(dòng)，在這個(gè)過(guò)程中，老板、人力資源經(jīng)理、中層干部、涉及到的員工，都可以學(xué)習(xí)績(jī)效考核的思想、方法，并會(huì)達(dá)成一致的認(rèn)識(shí)；
4、做好前提工作。
績(jī)效考核的前提：編制崗位職責(zé)說(shuō)明書，定義每個(gè)崗位職責(zé)，越是量化越好，職責(zé)不真空，也不重疊，職責(zé)清晰了，才能從中提煉考核指標(biāo)，每個(gè)崗位可以做成《指標(biāo)庫(kù)》，以后從《指標(biāo)庫(kù)》中根據(jù)每月的工作重點(diǎn)，設(shè)置考核項(xiàng)，并根據(jù)考核項(xiàng)中的重點(diǎn)，設(shè)置權(quán)重分配；
5、選擇方式。
績(jī)效考核有許多方式，通常有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核法、360度考核法、平衡計(jì)分卡考核法，我們認(rèn)為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核法，比較適合管理基礎(chǔ)與職業(yè)素質(zhì)一般的企業(yè)；
6、提煉指標(biāo)。
提煉KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），部門經(jīng)理的指標(biāo)5-6個(gè)，主管3-4個(gè)，比如銷售部經(jīng)理的KPI就考核銷售額完成率、新客戶開(kāi)發(fā)完成率、老客戶重復(fù)購(gòu)買率、客戶服務(wù)滿意率、銷售費(fèi)用控制率、下屬員工勝任率，就可以了，過(guò)多的指標(biāo)會(huì)稀釋指標(biāo)的權(quán)重比例，并且會(huì)提高考核成本；
7、數(shù)據(jù)來(lái)源
最好是公正第三方。數(shù)據(jù)的來(lái)源盡可能來(lái)自第三方，比如銷售來(lái)自財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)，客戶滿意率來(lái)自客戶服務(wù)中心；生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量合格率來(lái)自質(zhì)檢部等；
8、考核辦法。
一般的情況下，數(shù)據(jù)由第三方提供，上級(jí)打分，上級(jí)審核，人力資源部審核并匯總，公示之后沒(méi)有問(wèn)題，計(jì)入績(jī)效工資。近年來(lái)，我們把績(jī)效打分的環(huán)節(jié)，設(shè)置到運(yùn)營(yíng)體系當(dāng)中去，就是在月度質(zhì)詢會(huì)上直接打分，讓考核在陽(yáng)光下進(jìn)行，效果很好；
9、做好方案。
把上述內(nèi)容與規(guī)則，做成 一個(gè)《績(jī)效管理制度》或者《績(jī)效考核方案》，先試行3個(gè)月，然后優(yōu)化，調(diào)整，員工、中層、高層都沒(méi)有意見(jiàn)之后，公司董事會(huì)，或者總經(jīng)理辦公會(huì)正式通過(guò)，開(kāi)始執(zhí)行。