績效考核的七個“結(jié)” 你解了嗎？

發(fā)布于：11-19

　　績效考核的七個“結(jié)” 你解了嗎？

　　此文想闡述這樣幾個觀點(diǎn)：

　　1、對績效考核的正確認(rèn)識，遠(yuǎn)比考核方案本身更重要；2、績效考核是對“事”的考核，而不是對“人”的考核；3、績效考核是對“組織績效”的考核，而不是對員工“個體績效”的考核；4、績效考核的主要目的，是通過考核實(shí)現(xiàn)薪酬的合理分配；5、要做“考核”而不是“考評”，“評”出的結(jié)果不可能讓員工信服；6、對絕大多數(shù)中小企業(yè)而言，“物質(zhì)激勵”遠(yuǎn)比“精神激勵”更有效，眼前激勵遠(yuǎn)比長遠(yuǎn)激勵更有效；7、不要迷信考核理論怎么說，只有貼合企業(yè)實(shí)際的考核才能走得遠(yuǎn)；8、不要想著推出績效考核就會立馬見效，需要長期持續(xù)不斷的優(yōu)化。

　　應(yīng)該說，從古到今，從國外到國內(nèi)，考核無時不有，無處不在。從考核到績效考核，也沒有多少神秘之處，只是績效考核是針對企業(yè)的考核而已。“考核”和“管理”之間的關(guān)系，就像孿生兄弟，總是如影隨形?？冃Э己藳]那么神通廣大，也沒那么猥瑣無為，它就是企業(yè)管理的一個手段，是人力資源的一個工具，我們把它用好即可。

　　第一問題：到底該怎么認(rèn)識績效考核的主要目的企業(yè)中的任何一個管理手段，都有著非常明確的目的，都是圍繞企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，發(fā)揮著不同的作用，推動業(yè)務(wù)的發(fā)展和企業(yè)的進(jìn)步。

　　那么，績效考核的主要目的到底是什么？我認(rèn)為，績效考核的主要目的，就是解決薪酬合理分配的問題，說白了，就是怎么把錢分好。為什么？因?yàn)槲覀儽仨毲宄?，我們面對的管理對象是一群什么樣的人，這是我們確定績效考核目的的主要根據(jù)。

　　從薪酬分配這個角度出發(fā)，我們可以有兩個設(shè)問：一是除了運(yùn)用考核這個手段之外，還有沒有比考核更好的手段？二是績效考核如果不和薪酬掛鉤，績效考核的實(shí)際意義又在哪里？

　　通過績效考核，實(shí)現(xiàn)薪酬的合理分配，解決了這個大問題，績效考核就已經(jīng)非常了不起。能把錢分好，分的上下沒有意見，讓多干活的人不吃虧，讓少干活的人賺不到便宜，這就達(dá)到了績效考核的目的。

　　第二個問題：完善的制度是績效考核順利實(shí)施的基礎(chǔ)一個企業(yè)的考核體系，我認(rèn)為可以從三個方面考慮：一是績效考核，二是行為考核，三是專業(yè)考核。這三個方面，績效考核是對“績效”的考核，主要解決分錢的問題；行為考核是對“個人”的考核，主要解決管人的問題；專業(yè)考核，是對“專業(yè)”的考核，主要解決專業(yè)管理能力提升的問題。

　　無論是績效考核，還是行為考核，還是專業(yè)考核，都必須建立在相關(guān)制度的基礎(chǔ)之上，沒有完善的、規(guī)范的、健全的制度做保障，考核都將無法實(shí)施，或者說考核將難以取得實(shí)效。

　　我們分析一些企業(yè)的績效考核難以落地，除了認(rèn)識上的問題，還在于制度體系沒有建立，也就沒有了制度基礎(chǔ)之上的績效文化做支撐，這樣的情況下，無論你的考核方法多么先進(jìn)，考核方案多么完善，績效考核都難以取得理想的效果。所以，必須要下功夫把適合自己的制度體系建立起來。

　　第三個問題：科學(xué)的編制定員是績效考核的前提為什么要進(jìn)行定崗定編？因?yàn)槎◢彾ň幣c績效考核有著密切的關(guān)系。定崗定編可以解決三個問題：一是確定各個生產(chǎn)單元的難易程度，以便把握好企業(yè)內(nèi)部薪酬分配的整體平衡；二是確定各個崗位的難易程度，以此核定崗位的獎金系數(shù)；三是用來確定崗位人員的配置，倒推核定各個崗位的計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)。

　　現(xiàn)在的市場形勢下，作為制造企業(yè)來講，生產(chǎn)組織變化很大，有些崗位經(jīng)常處于開開停停的狀態(tài)，給定崗定編帶來了難度，但不管怎樣，定崗定編這項(xiàng)工作還是要做，最好以年度為單位，每年年初進(jìn)行一次。我們公司的定崗定編已經(jīng)進(jìn)行多年.

　　第四個問題：建立權(quán)威性的考核組織是績效考核的保證中小企業(yè)的規(guī)模不大，成立一個績效考核小組就可以了?？己诵〗M全面負(fù)責(zé)日?？冃Э己说膶?shí)施?？己诵〗M的組長一般由總經(jīng)理擔(dān)任，如果總經(jīng)理不擔(dān)任，起碼也得常務(wù)副總擔(dān)任。

　　考核小組的主要職責(zé)，包括考核制度的制定、考核方案的審議、考核結(jié)果的審定、重要事項(xiàng)的獎懲等?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組的成員應(yīng)該相對固定，并且具有較強(qiáng)的專業(yè)能力。

　　考核會議由考核領(lǐng)導(dǎo)小組組織，考核領(lǐng)導(dǎo)小組成員參加，會議的內(nèi)容，就是對考核結(jié)果的審議，并對提交會議的其他問題進(jìn)行研究決策。

　　績效考核不是哪個部門的事情，而是企業(yè)層面的一項(xiàng)重要工作。人力資源部門一般負(fù)責(zé)績效考核的日常工作，但考核的實(shí)施和決策，絕對不能由人力資源部門說了算，人力資源部門也不要把考核攬到自己身上，要知道，沒有其他部門的配合，這項(xiàng)工作肯定做不好。

　　第五個問題：系統(tǒng)平衡是做好績效考核的重要原則把握系統(tǒng)平衡，是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要原則，也是薪酬管理的一項(xiàng)重要原則，更是績效考核的一項(xiàng)重要原則。系統(tǒng)平衡，應(yīng)該包括三個方面：一是職能部門與生產(chǎn)單位之間的平衡；二是生產(chǎn)單位彼此之間的平衡；三是考核單元之間的平衡。

　　職能部門與生產(chǎn)單位之間的平衡，有效的解決辦法，就是把職能部門獎金的基數(shù)，與生產(chǎn)系統(tǒng)的人均計(jì)件工資的一定比例“剛性掛鉤”。

　　生產(chǎn)單位彼此之間的平衡，有效的解決辦法，就是對超出基本任務(wù)量的部分，明確規(guī)定計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整原則，也可以采取“預(yù)留、預(yù)借”的方式，進(jìn)行當(dāng)月調(diào)整。

　　個別考核單元的平衡，有兩種情況可能發(fā)生：一是新投用的生產(chǎn)裝置，考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的不合理；二是市場發(fā)生急劇變化，導(dǎo)致產(chǎn)量激增或銳減。對此類情況，不能按原有方案執(zhí)行，應(yīng)該由考核小組重新評估決策。

　　第六個問題：績效考核方案必須貼合企業(yè)實(shí)際

　　績效考核方案是績效考核實(shí)施的重要文件，不僅要制定好，還要做廣泛的宣傳發(fā)動；不僅要讓管理者清楚，還要讓基層員工清楚；不僅要讓老板同意，還要讓絕大多數(shù)員工接受，這是制定績效考核方案的幾個原則。年度的績效考核方案，一般要在上年年末完成。

　　績效考核方案應(yīng)包括以下內(nèi)容：一是考核的基本原則，二是考核的形式，三是考核的內(nèi)容，四是考核的分工，五是考核的程序，六是考核的周期，七是考核數(shù)據(jù)的來源，八是數(shù)據(jù)審核的部門，還要明確考核周期和考核指標(biāo)調(diào)整的原則，以及對各級統(tǒng)計(jì)人員、財(cái)務(wù)人員、考核組成員的紀(jì)律要求。

　　考核方案應(yīng)該做到既簡單又系統(tǒng)，簡單就是方案簡單明了，具有可操作性，不至于投入過多的人力去操作；系統(tǒng)就是體現(xiàn)公司意志，兼顧各方利益，不僅考慮當(dāng)前，也要著眼未來。剛性考核是績效考核的基本原則，分級考核是績效考核的一般形式，這個應(yīng)該在方案中予以明確。

　　從企業(yè)層面來講，績效考核是對組織績效的考核，而不是對員工個人績效的考核。員工的個人行為，包括個人品德、工作態(tài)度、勞動紀(jì)律等方面，不能列入績效考核系統(tǒng)，因?yàn)檫@樣的一些行為，未必會影響組織績效，也未必會影響個人績效。

　　第七個問題：考核指標(biāo)必須以能否量化為標(biāo)準(zhǔn)

　　根據(jù)考核方案，確定考核指標(biāo)?？己酥笜?biāo)設(shè)定的原則，就是“能不能量化”，能量化的就納入，不能量化的就不要納入。要定量指標(biāo)，不要定性指標(biāo)。

　　從企業(yè)層面來講，可以按照崗位性質(zhì)，將考核指標(biāo)分為四類：一是經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)；二是生產(chǎn)系統(tǒng)指標(biāo)；三是職能部門指標(biāo)；四是特殊項(xiàng)目指標(biāo)。無論是生產(chǎn)系統(tǒng)指標(biāo)，還是職能部門指標(biāo)，均以不超過15項(xiàng)為宜。

　　經(jīng)濟(jì)效益考核指標(biāo)，包括銷售收入和實(shí)現(xiàn)利潤，這是衡量企業(yè)整體運(yùn)行的關(guān)鍵指標(biāo)，可以確定公司的整體指標(biāo)，同時分解下達(dá)各單位的指標(biāo)。對工業(yè)企業(yè)而言，在當(dāng)前形勢下，效益指標(biāo)的確定比較困難，因?yàn)榻?jīng)營好壞受制于外部的市場。

　　生產(chǎn)系統(tǒng)考核指標(biāo)，包括：產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、環(huán)保、收率、能耗、物耗、檢測費(fèi)、維修費(fèi)等。如果一個分支機(jī)構(gòu)存在多個業(yè)務(wù)板塊，需要根據(jù)工序關(guān)聯(lián)度，劃分為不同考核單元，便于考核指標(biāo)確定，也便于考核實(shí)施。

　　職能部門考核指標(biāo)，根據(jù)各個部門職能不同，來確定具體考核指標(biāo)，考核指標(biāo)主要包括兩個方面：主要控制指標(biāo)、基本工作任務(wù)。

　　特殊項(xiàng)目考核指標(biāo)，可以這樣理解，凡是企業(yè)特別重視的事項(xiàng)，都可以作為特殊考核指標(biāo)對待。譬如化工企業(yè)，易燃易爆，高溫高壓，安全問題尤為重要，就可以把安全管理作為特殊項(xiàng)目對待。

　　考核指標(biāo)確定以后，就可以確定考核的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重?？己藰?biāo)準(zhǔn)設(shè)定可以把握三個原則：一是參照同行業(yè)平均水平；二是參照本企業(yè)歷史最好水平；三是考慮技術(shù)進(jìn)步可能帶來的指標(biāo)變化?？己隧?xiàng)目的權(quán)重由公司進(jìn)行統(tǒng)一確定。

　　經(jīng)濟(jì)效益方面，銷售收入和利潤實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)上述原則確定，考核的權(quán)重，就工業(yè)企業(yè)來講，不宜過高，企業(yè)整體的指標(biāo)占比可以大一些，各分支機(jī)構(gòu)的指標(biāo)可以占比小一些。

　　生產(chǎn)系統(tǒng)方面，考核的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各業(yè)務(wù)具體情況確定，就工業(yè)企業(yè)而言，應(yīng)加大這個方面的權(quán)重。因生產(chǎn)系統(tǒng)實(shí)行計(jì)件工資制，考核的原則可以按“產(chǎn)量計(jì)件、其他加扣”來進(jìn)行，確定計(jì)件工資的標(biāo)準(zhǔn)和輔助指標(biāo)的加獎和扣獎的標(biāo)準(zhǔn)。

　　職能部門方面，這是很多企業(yè)都深感頭疼的問題，可以按照百分制進(jìn)行考核，考核的原則為“只扣不加”，也就是說，完成下達(dá)指標(biāo)和任務(wù)是必須的，完不成就要接受處罰。

　　特殊項(xiàng)目方面，考核標(biāo)準(zhǔn)是相關(guān)的專業(yè)制度，對事故的扣罰，或?qū)ζ渌马?xiàng)的獎勵，應(yīng)以“人均數(shù)額”為標(biāo)準(zhǔn)，這樣可以避免同類同級事故，因?yàn)槿藬?shù)不同而導(dǎo)致的不合理。