績效管理與績效考核：概念與實(shí)踐

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　　績效管理與績效考核：概念與實(shí)踐

　　企業(yè)能否長遠(yuǎn)發(fā)展，戰(zhàn)略是關(guān)鍵，而高效的績效管理是確保戰(zhàn)略執(zhí)行落地的關(guān)鍵。無論是何種性質(zhì)的企業(yè)，績效管理對提升企業(yè)市場競爭力有非常大的作用。高效的績效管理能幫助企業(yè)員工提升與發(fā)展，激發(fā)員工活力，使組織高效運(yùn)營，促進(jìn)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。而低效的績效管理則適得其反，比如對績效目標(biāo)缺乏共識，員工在工作一開始就對目標(biāo)不認(rèn)可，只是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)要求而被動、消極的去開展工作，工作熱情低下，甚至出現(xiàn)負(fù)面情緒，最終導(dǎo)致工作效率低，進(jìn)而影響組織績效；和企業(yè)文化、管理成熟度不相匹配的考核方法不僅不能提升績效，反而增加流程及管理成本，浪費(fèi)公司資源；考核結(jié)果缺乏公平，既影響員工積極性也在公司內(nèi)部營造負(fù)面氛圍。因此，提升企業(yè)績效管理有效性的研究，對企業(yè)管理與發(fā)展有著非常重要的意義。

　　一、績效管理與績效考核的概念

　　彼得·德魯克曾說：“組織的一切活動的目的就是為了該組織的績效，從績效出發(fā)，再回歸到績效。”績效是一種組織的期望結(jié)果，是在不同的維度上實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的展現(xiàn)。它分組織績效與個人績效，個人績效實(shí)現(xiàn)是組織績效實(shí)現(xiàn)的必要而非充分條件，只有當(dāng)組織績效按照一定的規(guī)則逐層分解到每一個人，并且每個人都達(dá)成了績效目標(biāo)，那么組織績效才有可能達(dá)成?？冃Ч芾硎且惶状_保員工與組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理流程，一般包括目標(biāo)設(shè)定、實(shí)施、監(jiān)控、溝通、反饋等環(huán)節(jié)。績效考核是指通過具體的工具、方法對員工的工作投入、工作行為及工作結(jié)果等按照既定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，并對評估結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，以引導(dǎo)員工提升工作績效的過程，常見績效考核方法包括平衡積分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法及360度考核法等。

　　績效管理與績效考核二者是具有緊密的聯(lián)系，同時(shí)又存在本質(zhì)區(qū)別的兩個概念?？冃Ч芾戆冃Э己?，前者比后者更加具有全面性和整體性?？冃Э己耸欠衲軌蛉〉昧己玫某尚?，并不完全取決于考核本身，還依賴于相關(guān)的其他環(huán)節(jié)?？冃Ч芾砼c績效考核的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下四點(diǎn)：

　　(1)人性假設(shè)不同

　　績效管理秉持以人為本的理念，認(rèn)為人的潛能是可以被激發(fā)的，只要通過合理的手段或方法便可以提升人的能力和績效水平，每位員工也有被提升的訴求和愿望?，F(xiàn)代的人力資源管理崇尚“以人為本”的管理思想，認(rèn)為員工是一個公司最寶貴的財(cái)富，他不應(yīng)該被束縛和控制，應(yīng)給予他更多的信任、授權(quán)和激勵，績效管理體現(xiàn)的就是這種思想。而績效考核的人性假設(shè)是人性本惡論，認(rèn)為人的價(jià)值就是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，只有通過考核和才能避免員工消極怠工、懶惰等負(fù)面行為。

　　(2)主要目的不同

　　績效管理的目的是為了提升員工和組織績效水平,是從其作為人力資源管理環(huán)節(jié)的角度而談的?？冃Э己说哪康氖菫榱瞬町惢瘜?shí)施薪酬及獎懲等而對員工的投入產(chǎn)出、工作行為等進(jìn)行評價(jià)，是從其作為績效管理環(huán)節(jié)的角度出發(fā)的。

　　(3)側(cè)重點(diǎn)不同

　　績效管理重在對日常工作的監(jiān)控、溝通和反饋，是一種雙向的過程，旨在通過及時(shí)的溝通、反饋了解工作進(jìn)展及實(shí)施過程中存在的問題并加以改善，確保工作方向不偏離，進(jìn)而提升工作效率和員工能力。而績效考核強(qiáng)調(diào)對考核結(jié)果的運(yùn)用，往往是單向式的。

　?。?）參與方式不同

　　員工主動參與到績效管理的各個環(huán)節(jié)，包括制定績效目標(biāo)、績效溝通、績效改善等環(huán)節(jié)，這樣能夠充分發(fā)揮員工的主動性和積極性。而傳統(tǒng)的績效考核往往被認(rèn)為只是人力資源部門和用人主管的工作，員工只是被動參與，并不對目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，對組織的期望也不了解，不知道自身在組織中的價(jià)值貢獻(xiàn)如何被評價(jià)。

　　二、績效管理的理論基礎(chǔ)

　　1、工作分析

　　工作分析是績效管理、人員招聘、培訓(xùn)等人力資源各管理職能的基礎(chǔ)，它是指通過對工作相關(guān)信息的收集、整理、分析形成工作說明書，其中包括工作信息識別、工作概況描述、工作職責(zé)、任職要求等標(biāo)準(zhǔn)信息，起到為人力資源其他職能的工作設(shè)計(jì)、實(shí)施提供參考依據(jù)，以及改善組織管理效率的作用。工作分析的質(zhì)量對人力資源管理其他模塊具有非常重要的影響。

　　2、目標(biāo)管理

　　目標(biāo)管理又被稱為“成果管理”或“責(zé)任制管理”，由管理學(xué)大師彼得·德魯克提出，是指通過企業(yè)員工的積極參與，自上而下地確定和分解工作目標(biāo)，同時(shí)在工作中實(shí)行“自我管理”，自下而上地推動目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理方法。彼得·德魯克認(rèn)為，“每個職務(wù)都要向著整個企業(yè)的目標(biāo), 才能有所成就。特別是，每個管理人員必須以整個企業(yè)的成功為工作中心。管理人員預(yù)期取得的成就必須與企業(yè)成就的目標(biāo)相一致。他們的成果由他們對企業(yè)成就所做的貢獻(xiàn)來衡量”。

　　3、激勵理論

　　激勵理論是通過對人的各種需求的分析，找到滿足需求相關(guān)因素的理念和方法的總結(jié)，其目的是調(diào)動人的創(chuàng)造性和積極性、發(fā)揮潛能、創(chuàng)造最大化的價(jià)值貢獻(xiàn)。學(xué)術(shù)界比較流行的激勵理論有兩類：第一類是以人的心里需求和行為動機(jī)為主要研究對象的激勵理論，如馬斯洛的需求層次理論；第二類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的激勵過程理論，如埃德溫·A·洛克的目標(biāo)設(shè)置理論。

　　4、權(quán)變理論

　　“權(quán)變”是指 “隨具體情況而定”或“依具體情境而變”，即在實(shí)際的人員、工作的管理中應(yīng)根據(jù)內(nèi)部條件和外部環(huán)境變化進(jìn)行相機(jī)應(yīng)變。權(quán)變理論認(rèn)為每個組織都有自己獨(dú)特的內(nèi)在要素和外部環(huán)境，因此在企業(yè)的管理過程中不存在萬能的管理方式去應(yīng)對不同的情景。權(quán)變理論有三個特點(diǎn)，即系統(tǒng)性、情境性和動態(tài)性。

　　三、績效管理的國內(nèi)外實(shí)踐

　　在以美國為代表的歐美國家在對組織績效進(jìn)行評估時(shí)，傾向于以員工為中心，強(qiáng)調(diào)員工個人績效產(chǎn)出，同時(shí)關(guān)注員工自身的發(fā)展，將績效評價(jià)結(jié)果作為員工職業(yè)提升的輸入。因此歐美國家比較重視員工績效的輔導(dǎo)，很多公司都在實(shí)施“教練”機(jī)制，通過教練輔導(dǎo)，幫助員工提升績效水平。但是，在績效考核過程中員工還是容易出現(xiàn)緊張、排斥的心態(tài)，尤其在績效考核的方式和結(jié)果運(yùn)用方面也依然存在不少的爭議。與歐美企業(yè)相比，日本的企業(yè)更加注重團(tuán)隊(duì)凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神。日本企業(yè)在績效管理方面主要有以下幾個特點(diǎn):第一，授權(quán)，主張主管應(yīng)該給予員工一定的主動性；第二，參與，主管要參與到績效計(jì)劃與溝通反饋中去；第三，信任，主管對員工信任并且讓其感知到；第四，團(tuán)隊(duì)的和諧，每個人都樂于接受主管的任務(wù)分配，并為此積極地付出努力，每個人都堅(jiān)信團(tuán)隊(duì)的任務(wù)就是自己的任務(wù)，只有發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量才能達(dá)成目標(biāo)，同時(shí)自己也能在團(tuán)隊(duì)中得到成長。

　　我國在績效管理理論方面絕大多數(shù)是沿用西方的理論。在考核方法方面基本都是采用BSC、KPI、360度考核等方法，真正的創(chuàng)新非常少，能把國外的績效管理理論和中國的實(shí)際情況相結(jié)合的成果就更少?？傮w來看，績效管理和其他管理環(huán)節(jié)有效銜接、運(yùn)作順暢的并不多，大多數(shù)企業(yè)只是將績效考核的結(jié)果作為獎金分配、調(diào)薪等的依據(jù)，而較少從績效輔導(dǎo)、員工發(fā)展的角度實(shí)施績效管理與考核。近年來，隨著企業(yè)對人才重要性認(rèn)識的提升，人才管理開始受到重視，績效管理與考核從理念、機(jī)制到實(shí)踐都在不斷的改善。

　　四、績效管理的關(guān)鍵流程

　　績效考核是績效管理的一個不可或缺的部分，它是績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼耐暾鞒谭譃樗膫€部分：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評價(jià)、績效反饋，基本的框架如圖所示。

　　1、績效計(jì)劃

　　績效計(jì)劃分為組織績效計(jì)劃和員工個人績效計(jì)劃，是指在充分溝通的基礎(chǔ)上，根據(jù)職責(zé)分工，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層拆解為部門目標(biāo)和員工個人目標(biāo)，并就工作目標(biāo)制定相應(yīng)實(shí)施計(jì)劃，確保將公司業(yè)務(wù)目標(biāo)落實(shí)到個人。

　　2、績效輔導(dǎo)

　　績效輔導(dǎo)是一個雙向的過程，是指管理者與員工雙方通過對任務(wù)執(zhí)行的現(xiàn)狀及面臨的問題進(jìn)行溝通，一起尋找解決辦法，起到共同提升績效的目的；通過輔導(dǎo)，管理者和員工還能建立融洽的協(xié)作關(guān)系。

　　3、績效評價(jià)

　　績效評價(jià)是指評價(jià)者運(yùn)用系統(tǒng)、科學(xué)的方法、流程和標(biāo)準(zhǔn)，對被評價(jià)者及被評價(jià)任務(wù)有關(guān)的績效信息（業(yè)績、成果、行為等）進(jìn)行觀察、收集、整理、分析、提取，并盡可能做出客觀、準(zhǔn)確評價(jià)。常見績效評價(jià)方法包括360度考核、BSC、KPI等。

　　4、績效反饋

　　績效反饋是指管理者就績效考評的結(jié)果通過正式的渠道讓員工知曉、肯定員工的成績并提出相應(yīng)提升與改善建議。績效反饋是一個非常重要的環(huán)節(jié)，它決定績效評估能否達(dá)到預(yù)期目的。

　　五、績效考核的主要方法

　　績效考核方法的選擇是企業(yè)績效管理的重要內(nèi)容，經(jīng)歷了單純基于員工的行為、工作結(jié)果的考核方法，向360度評估、BSC等方法的轉(zhuǎn)變。國內(nèi)企業(yè)常見的績效考核方法有BSC、KPI、360度評估等。

　　BSC（平衡記分卡）是一種績效評價(jià)體系，其目的是將組織的戰(zhàn)略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的行動。平衡記分卡平衡了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，使企業(yè)在關(guān)注傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)也能關(guān)注到客戶的滿意度、內(nèi)部流程的效率、組織與員工的提升與發(fā)展等。BSC適用于相對大型、管理成熟度較高的企業(yè)，一般用來進(jìn)行組織績效考核或者中高層管理人員的考核；但是BSC在實(shí)施過程中較為復(fù)雜，需要較高的專業(yè)度及管理成本。

　　KPI是一種目標(biāo)式量化管理工具，其通過對組織內(nèi)部的流程進(jìn)行定義、取樣、分析等將企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)拆解為部門及員工工作目標(biāo)。KPI相對BSC操作簡便，管理成本較低，一般適用于對員工的考核。

　　360度評估也稱為全方位反饋評估，是由評價(jià)者自己、下級、同事、客戶和上級等對被評估者進(jìn)行評價(jià)。360度評價(jià)目前在企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，很多知名企業(yè)都有運(yùn)用這種評價(jià)方法。但是，不同企業(yè)文化、組織特征、發(fā)展階段等實(shí)施效果卻差異較大，因此國內(nèi)公司在引進(jìn)、運(yùn)用360度反饋評價(jià)時(shí)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身情況進(jìn)行綜合評估。