招聘中的應用人與組織匹配

發(fā)布于：12-26 文章來源：萬聘網(wǎng)

隨著經(jīng)濟全球化信息化的迅猛發(fā)展，企業(yè)頻繁地發(fā)起變革和創(chuàng)新，調(diào)整組織結構和工作內(nèi)容。如何才能使員工快速適應新的工作環(huán)境、勝任新的崗位職責，降低人才流失率是企業(yè)迫切需要解決的問題。能否融入組織環(huán)境，將決定個人能否在工作中取得更大的成就和實現(xiàn)更高的個人價值。“人與崗位匹配”的基礎上進一步強調(diào)“人與組織匹配”將顯著提高員工工作滿意度、提升員工組織公民行為、降低核心人才流失率、營造和諧工作氛圍、確保企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。主要通過結構化面試的方法來考察候選人的價值觀、目標與組織價值觀、目標是否匹配，但由于結構化面試工具本身以及考察內(nèi)容的局限，本文在對“人與組織匹配”理論進行闡述的基礎上，嘗試通過個性與組織氛圍類型匹配，以加深“人與組織匹配”在企業(yè)招聘選拔中的應用。

一、人與組織匹配理論

人與組織匹配是關于人與他們所工作的組織之間產(chǎn)生相容性的前因和后果的研究[1].人與組織之間的相容性可以通過多種形式加以概念化，具體概括為兩組概念：一 致匹配和互補匹配，需要—供給觀點和需求—能力觀點。在一致匹配和互補匹配中，一致匹配是指人們覺得他們自己適合是因為他們與擁有這些特征的其他人相像或 相似；互補匹配是指人與環(huán)境之間相關特征相互彌補。在需要—供給觀點和需求—能力觀點中，需要—供給觀點主要從組織的角度出發(fā)，認為匹配發(fā)生在組織滿足個 體的需要、期望和偏好時；而需求—能力觀點更多的是從個體角度出發(fā)，認為個體擁有組織所要求的能力時，匹配就發(fā)生了。

目前關于人與組織匹配主要存在四種評估方法，分別為：個人與組織價值觀的一致性、個體目標與組織目標的相似性、個體的需要與組織系統(tǒng)的匹配、個體的 個性特征與組織氛圍的匹配。人與組織匹配對企業(yè)的雇傭過程、員工的行為結果、企業(yè)的組織績效以及構建組織和諧氛圍都產(chǎn)生重要的影響。研究發(fā)現(xiàn)，求職者對人 與組織匹配的主觀知覺極大地預測了他們的工作選擇意圖，也就是說求職者會通過權衡人與組織匹配來做出工作選擇的決策；人與組織匹配對員工的工作滿意度、組 織承諾等工作態(tài)度以及工作績效產(chǎn)生了顯著積極的影響作用，同時降低了員工的離職傾向和流動[2].

二、“人與組織匹配”在招聘選拔中的應用

雖然絕大多數(shù)企業(yè)在招聘選拔中仍然基于“人與崗位匹配”的原理，即強調(diào)個人的能力與某個具體的工作崗位的匹配，但隨著近年來企業(yè)生存環(huán)境的日益復雜多變以 及競爭加劇，企業(yè)面臨著更頻繁的變革和人員流動，因此，為了吸引、選拔和留用滿足企業(yè)發(fā)展需要的人才，尤其是關鍵崗位的核心人才，“人與組織匹配”受到了 越來越多企業(yè)的關注和重視。

目前企業(yè)在招聘選拔過程中，主要采用結構化面試的方法來考察候選人與組織特征是否匹配，考察內(nèi)容主要為候選人的價值觀、目標與組織價值觀、目標之間的一致性，雖然研究發(fā)現(xiàn)結構化面試是評價候選人與組織特征匹配的最有效方法之一，但也有其不可避免的缺陷。

首先，人與組織匹配包括個人與組織價值觀的一致性、個體目標與組織目標的相似性、個體的個性特征與組織氛圍的匹配等，雖然個人與組織價值觀、目標的 一致性可以在較大程度上預測個人的求職傾向、工作滿意度和行為意圖，但個體的個性特征比價值觀更接近行為層面，因此基于人的個性特征和組織氛圍的匹配對個 體態(tài)度和行為的影響應當至少與基于價值觀的匹配一樣強烈[2].但在面試過程中，由于工具特點和時間的限制，往往只能對個人價值觀、目標與組織價值觀、目 標的一致性做出判斷，卻難以考察個體的個性特征與組織氛圍的匹配程度，從而導致匹配結果的片面性和局限性。

其次，面試官在面試過程中，容易受到個人偏好的影響，導致對候選人價值觀和組織價值觀一致性的誤判。研究發(fā)現(xiàn)，面試官在評價候選人匹配情況的過程中，會受到“與我相似”偏差的影響而基于候選人與自己價值觀的一致性做出判斷，從而降低匹配結果的準確性。

再次，在招聘選拔過程中，具有求職動機的應聘者會有一定的掩飾性，即為了迎合企業(yè)的偏好，掩飾自身的真實情況。尤其在如今信息化高速發(fā)展的時代，有 關組織價值觀、目標的信息大多可從企業(yè)官方網(wǎng)站上獲得，企業(yè)也有意通過宣傳自身的價值觀、目標來塑造和提升品牌的知名度。因而如果僅僅對候選人與企業(yè)之間 進行價值觀、目標的匹配考察，容易受到候選人掩飾性的影響而降低匹配結果的可靠性。

三、個性與組織氛圍類型匹配

個性與組織氛圍類型匹配是指通過對候選人個性的測量，來確定與之匹配的組織氛圍類型，企業(yè)可通過將自身組織氛圍類型與候選人適合的組織氛圍類型進行對比， 來判斷其是否與企業(yè)匹配。通過運用結構化面試手段評價個人與組織價值觀、目標的一致性來判斷人與組織匹配具有一定的局限性，而個性與組織氛圍類型匹配能很 好地彌補這些缺陷。首先，采用對候選人的個性進行測量來判斷人與組織匹配，可以避免由于面試官的個人偏好引起的匹配結果的偏差；其次，通過降低個性測驗的 表面效度、采取迫選題型或加入掩飾性測驗量表等方式可以有效降低和識別候選人答題的掩飾性；再次，組織氛圍是組織成員對組織環(huán)境的主觀感知，相對于組織價 值觀、目標來說，組織氛圍關注的是企業(yè)更為表層的特征，對員工的行為模式影響更大，不少研究發(fā)現(xiàn)組織價值觀是通過組織氛圍來影響員工的行為，而個性相對于 個人的價值觀、目標來說，更接近行為層面，能更好地預測個體的行為；最后，通過對組織氛圍類型的劃分，能夠?qū)崿F(xiàn)對候選人類型的刻畫，使得企業(yè)能夠更立體、 更形象、更清晰地了解員工的組織匹配傾向。

1、組織氛圍類型

是組織成員對組織環(huán)境的主觀感知，雖然學術界已經(jīng)公認組織氛圍是一個多維的結構，但是對維度的劃分卻始終無法達成一致。例如Campbell將組 織氛圍分為個體的自主性、賦予職位的結構程度、獎勵指向、體諒關懷和支持，共四個維度中國建筑招聘網(wǎng)則認為組織氛圍包括結構、標準、責任、認 知、支持、承諾六個維度.組織氛圍中與個人的個性最為相關的三個模塊，分別為組織結構、權力分 配和領導風格。每個模塊都可以從兩個不同的角度（兩個維度）對它進行評估，根據(jù)不同企業(yè)的組織氛圍在這兩個角度上的表現(xiàn)，每個模塊都能將企業(yè)分為四種不同 的類型。例如，組織結構模塊可從組織結構的明確性和靈活性兩個角度進行評估，根據(jù)企業(yè)的組織氛圍在這兩個角度上的表現(xiàn)，可將企業(yè)分為傳統(tǒng)型、學習型、功能 型、變革型四種類型

2、組織氛圍類型匹配

不同組織氛圍類型的企業(yè)需要和吸引著不同個性的人群。根據(jù)人與組織匹配中的需要—供給觀點和需求—能力觀點，當組織能夠滿足個體的需要、期望和偏好以及個 體擁有組織所要求的能力時，匹配就發(fā)生了。研究發(fā)現(xiàn)，具有高水平成就需要的優(yōu)等生會選擇獎勵競爭、努力和成就的組織.因此，在組織氛圍三個模塊 中，每一種組織氛圍類型也與具有某些共同個性特征的人群匹配。

（1）組織結構匹配

在組織結構為傳統(tǒng)型的企業(yè)中，企業(yè)對各部門的職能進行了較為清晰地劃分，員工也有明確的崗位職責、工作目標，企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度較為成熟，也能得到較 好地貫徹和實施；但由于企業(yè)行事較為保守，組織結構呈現(xiàn)出穩(wěn)定、靈活性不足的特點。傳統(tǒng)型企業(yè)本身較少發(fā)生改變，因而也較少要求員工進行創(chuàng)新活動，只要按 照既定的規(guī)章流程辦事即可。因此對于那些較重視和遵守規(guī)范，喜歡按照規(guī)章制度和流程辦事，較少主動探索新事物的個人來說，在傳統(tǒng)型企業(yè)中工作將獲得更高的 滿意度和更低的離職傾向，也就是說有此類個性特點的人群與組織結構為傳統(tǒng)型的企業(yè)能更好的匹配。

在組織結構為學習型的企業(yè)中，企業(yè)雖然對各部門的職能進行了較為清晰地劃分，員工也有明確的崗位職責、工作目標，企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度也較為成熟，但 一旦企業(yè)的內(nèi)外部需求發(fā)生變化，企業(yè)能較快速靈活地對結構做出調(diào)整；同時，企業(yè)注重制度流程的優(yōu)化，積極引進先進的技術設備和工作方法，鼓勵員工進行改進 創(chuàng)新活動。因而學習型企業(yè)需要員工在遵守組織規(guī)范的同時富有創(chuàng)新精神。因此對于那些較重視和遵守規(guī)范，做事注重條理和規(guī)劃，同時富有創(chuàng)新精神，主動追求改 進和變化的個人來說，與組織結構為學習型的企業(yè)能更好的匹配。

在組織結構為功能型的企業(yè)中，企業(yè)內(nèi)部各部門的職能劃分較模糊，時有職能交叉現(xiàn)象出現(xiàn)，員工也沒有較明確的崗位職責、工作目標，內(nèi)部也缺乏較清晰的 規(guī)章制度；同時，企業(yè)也不積極要求變革和優(yōu)化，企業(yè)的存在只是為了實現(xiàn)某些功能。因而功能型企業(yè)較少要求員工遵守規(guī)范和突破創(chuàng)新。因此對于那些較不重視規(guī) 章和紀律，不喜歡受到規(guī)范和制度的約束，同時又相對保守，較少主動探索新事物的個人來說，與組織結構為功能型的企業(yè)能更好的匹配。

在組織結構為變革型的企業(yè)中，各部門職責劃分并不十分清晰，員工沒有非常明確的崗位職責，也沒有較成熟的規(guī)章制度可以遵循；但面對內(nèi)外部需求的不斷 變化，企業(yè)總能較快速地調(diào)整結構，積極引進先進的技術設備和工作方法，并且鼓勵員工進行創(chuàng)新活動。因而變革型企業(yè)強調(diào)員工需要有創(chuàng)新精神，不斷追求改進和 突破，較少要求員工按照規(guī)范和制度辦事。因此對于那些較不重視規(guī)章和紀律，不喜歡按照規(guī)章制度和流程辦事，在工作中富有創(chuàng)新精神，主動追求變化和改進的個 人來說，與組織結構為變革型的企業(yè)能更好的匹配。

（2）權力分配匹配

在權力分配為管控型的企業(yè)中，員工在一定程度上可以選擇自己的工作方式；碰到問題時，有一定的決定權，而無需事事都向上級匯報；但與企業(yè)和個人發(fā)展 相關的決策，基本都由管理層制定，而較少與員工探討。因而管控型企業(yè)鼓勵員工獨立思考解決問題的辦法，但較少要求員工對企業(yè)和個人的發(fā)展發(fā)表意見。因此對 于那些較擅于獨立思考，喜歡依靠自己的力量解決問題，但對參與公司治理、發(fā)表個人對企業(yè)發(fā)展的意見較缺乏興趣的個人來說，與權力分配為管控型的企業(yè)能更好 的匹配。

在權力分配為主導型的企業(yè)中，企業(yè)關注員工的工作結果，對于工作方法，員工具有一定的靈活性，可以按照自己的意愿行事；企業(yè)鼓勵員工遇到困難時，獨 立思考解決問題的辦法，而無需事事向上級詢問；同時，企業(yè)在制定決策和解決困難時，通常會廣泛聽取員工的意見；在制定與員工個人相關的發(fā)展目標時，會與個 人進行充分的討論。因而主導型企業(yè)需要員工在工作中有主見，擅于獨立思考，同時樂于發(fā)表個人意見，參與公司的管理。因此對于那些較擅于獨立思考，喜歡獨立 決策和依靠自己的力量解決問題，同時樂于發(fā)表個人意見，希望參與有關企業(yè)和個人發(fā)展的決策制定的個人來說，與權力分配為主導型的企業(yè)能更好的匹配。

在權力分配為獨裁型的企業(yè)中，企業(yè)要求員工按照既定的工作方法和流程辦事；遇到困難或者突發(fā)事件，通常需要向上級請示，不能擅自處理；對于企業(yè)和個 人發(fā)展方面的決策，基本都由管理層單方面做出，而較少與員工進行討論或征求員工的意見，員工一般只要執(zhí)行即可。因而獨裁型企業(yè)要求員工盡可能地服從企業(yè)或 上級的安排，較少要求員工對企業(yè)和個人的發(fā)展發(fā)表意見。因此對于那些較少有自己的看法，在工作中更喜歡聽從他人的安排而不愿獨自決策，同時較少發(fā)表個人意 見，對參與公司管理也少有興趣的個人來說，與權力分配為獨裁型的企業(yè)能更好的匹配。

在權力分配為民主型的企業(yè)中，企業(yè)要求員工按照既定的工作方法和流程辦事；遇事通常需要向上級請示，不能擅自處理；但是在制定企業(yè)決策時，企業(yè)通常 會廣泛聽取員工的意見和建議；在設定與企業(yè)和個人發(fā)展相關的目標時，企業(yè)會與員工進行討論。因而民主型企業(yè)要求員工盡可能地服從企業(yè)或上級的安排，但需要 就企業(yè)和個人的發(fā)展發(fā)表意見。因此對于那些遇事喜歡請示上級，不愿意獨自決策，但樂于發(fā)表個人意見，分享工作中的經(jīng)驗的個人來說，與權力分配為民主型的企 業(yè)能更好的匹配。

（3）領導風格匹配

在領導風格為指令型的企業(yè)中，企業(yè)為員工設定了較高的業(yè)績標準和挑戰(zhàn)性目標，鼓勵員工不斷尋找提高績效水平的方法，并制定了與業(yè)績掛鉤的獎勵制度， 激勵員工完成績效目標；但企業(yè)較少關心員工的生活，員工之間也較少互相關心和支持。因而指令型企業(yè)要求員工為完成高績效目標付出最大努力，但不鼓勵員工之 間進行除工作內(nèi)容之外的交流。因此對于那些喜歡不斷地為自己設立有挑戰(zhàn)性的目標，為完成目標全力投入，并期望獲得同等的回報，但其較少與人交往，對人際關 系不夠敏感的個人來說，與領導風格為指令型的企業(yè)能更好的匹配。

在領導風格為協(xié)作型的企業(yè)中，企業(yè)為員工設定了較高的業(yè)績標準和挑戰(zhàn)性目標，鼓勵員工不斷尋找提高績效的方法，為達成目標付出全力；同時，企業(yè)制定 了與績效掛鉤的獎勵制度，激勵員工達成業(yè)績目標；協(xié)作型企業(yè)不但關心員工是否達成績效，也關心和支持員工的工作與生活，同時鼓勵員工之間相互關心、支持， 員工之間關系較融洽和諧。因而協(xié)作型企業(yè)要求員工追求最大績效，員工之間相互關心、協(xié)作。因此對于那些喜歡不斷地為自己設立有挑戰(zhàn)性的目標，為完成目標付 出全力，并期望獲得同等的回報，同時其關心他人，樂于與他人分享信息，期望與工作中的伙伴建立起友好的關系的個人來說，與領導風格為協(xié)作型的企業(yè)能更好的 匹配。

在領導風格為放任型的企業(yè)中，企業(yè)為員工設定的績效標準和目標較低，員工較容易達成，員工也無需追求更高的業(yè)績目標，只要完成既定目標即可；企業(yè)的 獎勵制度與個人績效的達成情況關聯(lián)較小，存在“吃大鍋飯”的現(xiàn)象；同時企業(yè)較少給予員工工作和生活上的關心和支持，也不鼓勵員工之間相互關心，企業(yè)內(nèi)員工 之間人際關系較淡漠。因而放任型企業(yè)需要員工較安于現(xiàn)狀，對薪酬水平?jīng)]有過高的期望，并且不鼓勵員工之間進行除工作內(nèi)容之外的交流。因此對于那些安于現(xiàn) 狀，不喜歡挑戰(zhàn)，對工作回報也沒有過高的期待，也較少與人交往，不期望與工作中的伙伴建立親密的關系，人際敏感性較弱的個人來說，與領導風格為放任型的企 業(yè)能更好的匹配。

在領導風格為溫情型的企業(yè)中，企業(yè)為員工設定的績效標準和目標較低，員工較容易達成，員工也無需追求更高的業(yè)績目標，只要完成既定目標即可；企業(yè)的 獎勵制度與個人績效的達成情況關聯(lián)較小，存在“吃大鍋飯”的現(xiàn)象；但企業(yè)關心和支持員工的工作和生活，鼓勵員工之間彼此關心、支持、分享信息，員工之間關 系較溫暖和諧。因而溫情型企業(yè)需要員工較安于現(xiàn)狀，對薪酬水平?jīng)]有過高的期望，但關心他人，能與他人建立親密友好的關系。因此對于那些安于現(xiàn)狀，不喜歡挑 戰(zhàn)，對工作回報也沒有過高的期待，但十分關心他人，期望與工作中的伙伴建立親密的關系的個人來說，與領導風格為溫情型的企業(yè)能更好的匹配。

四、個性與組織氛圍類型匹配

在招聘選拔中的應用個性與組織氛圍類型匹配適用于企業(yè)的外部招聘和內(nèi)部競聘，尤其在企業(yè)內(nèi)部進行機構改革或兼并重組的關口所進行的外部招聘，特別需要關注 個人與組織特征的匹配。個人與組織的匹配能夠很好地預測個人的組織承諾和離職傾向，而關鍵崗位核心人才的流失威脅著企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)在招聘選拔過程中，可以通過測量候選人的個性特征，來判斷候選人是否與自身組織氛圍類型匹配。